自己悄悄做點別的業務，4.開創團隊拿到錢之后。別太死磕一個項目。
兩年多時間、公司走過種子、天使、A輪，被深度采訪的一個創始人。終于在今年死掉了看來，公司死掉主要是人的問題而非業務問題。尤其是文中總結的判斷初創公司CEO能力規范"非常值得守業者和投資人一看！
說出來的話其實與心里想表達的總是差很多，這里我只說心得分享。希望大家能理解我真實表達。這里面很多事情我不方便說案例，因為說進去太容易被猜出來是哪家公司，但我可以保證每條心得面前都是活生生的案例堆出來的這些話主要是說給創業者的當然投早期項目的天使和VC覺的也應該仔細讀讀，看后我保證會感激我
最終拍板的那個開創人，咱們直接談本文的重重重重重點—CEO這里的CEO特指最核心。一般也是個人最大股東，俗稱老板）
其實就看CEO一個人，其實通篇基本上就這一個話題！因為初創公司行不行。CEO就是企業的天花板。
如果一個團隊看上去沒啥人才、或者長時間沒有牛人加入，1.如果CEO不行就不會有啥好的團隊凝聚到一起。CEO一定是有問題（這是對CEO能力判斷的第1個方面）如果一個公司團隊出問題，也基本可以肯定大部分是CEO問題！
學習能力對CEO來說相當重要。如果一個公司高速生長而CEO基本沒有什么改變（包括說話方式、狀態、神情甚至著裝配飾）那么公司發展就到頂了這是對CEO能力判斷的第2個方面）指的學習能力不是指技能，2.除了凝聚人才的能力以外。而是思維，管理的能力。
贊同占了80%并且經常依照你說的改變，3.對業務是否堅定！如果投資人發現在和被投項目CEO交流業務的時候。那你別高興，說明這個CEO對自己的業務不夠堅定執著，雖然他堅定有可能是錯的但是只要不堅定就一定勝利不了這是對CEO能力判斷的第3個方面）
比如親自畫產品圖、親自寫代碼等等，4.否過于關注具體業務！如果一個CEO公司到十幾人以上了還在親自帶具體業務。那么他真的不適合當CEO最好換個人（這是對CEO能力判斷的第4個方面）扎克伯格堅持寫代碼、喬布斯一直盯設計細節等故事我個人覺得那是扯淡，相信他會時不時的寫點代碼、看看設計、發表一些意見，但肯定不會有功夫去親自帶這一塊兒業務。
能否定好方向，5.有沒有收集分析信息的能力！CEO應該考的慮重點是自己這一塊兒業務在行業中的方向。除了CEO自己的業務感覺外。還是要看他收集分析行業信息的能力！只有拿到足夠多的信息并作出優質的分析，才干更準確的做出判斷。如果一個CEO聊到業務時對所在行業的最新資訊、行業大咖、行業的歷史沿革、相關公司的進展等等情況表示出不熟悉，這是一個很不好的信號—說明這個CEO有可能對他做的行業并不喜歡，至少顯得不負責（這是對CEO能力判斷的第5個方面）假設一個CEO正在融資，但他卻較頻繁的把VC及其對應的老板搞混、時不時記不清見過VC名字、搞不清哪家VC大概投過哪個項目。要么說明他收集信息的能力不強，要么就說明了其實根本沒有花精力在做這個事情。同理推導到項目上，這樣的CEO可能帶領好業務方向嗎？
對別的事情無感，6.兼容性及敏感性：一個CEO必需具備對商業上兼容并包的心態和敏感性。很多CEO過于沉溺于一個領域或事情。這不行，這樣話他最好去做產品經理。當然不是說讓CEO什么都做，但一定要有商業敏感性，自己不要去做，感覺到一定要盡快找能做這個領域的人去做，不要因為你自己無感喪失掉機會，也不能因為你喜好死守一個事情，這樣天花板很低！強調一下，這和專注精神不矛盾。
CEO應該做什么：定方向！找人！找錢！服務員工！這個論點和王興很像，那么。但是真的出于我體會和原創）
1.定方向！
就不知道要找什么樣的人才、做什么樣的產品，這是第一位的方向性的工作、CEO不定是沒人定的總不能指望投資人幫你定方向。把定方向、定目標的事情交給別的合伙人也都是不負責任的方向不定。全公司的人都不知道要有什么樣的愿景和目標。總之一句話，方向不定一切混亂！
這是一個什么樣的業務，定方向要說清楚兩點∶一。愿景和目標是什么；二，現在該怎么做，團隊不大的話最好具體到每個人，讓他知道在一段時間內怎么做。如果CEO描述不請這兩項，就可以下課了這是對CEO能力判斷的第6個方面）
2.找人！
CEO還去親自做具體業務那是CEO失職。找到合適的人并把他放到合適的位置并充分發揮他能力才是CEO要務，初期CEO做做具體業務是應該的如果團隊人數到10人以上。如果一個CEO嘴邊一直掛著"其實花了很多力氣找人，但牛人薪水太高我付不起。BA T開出的價碼我沒有競爭力。現在行情就是不好找人。等等這樣的話，那么這個公司就要想方法換掉這個CEO這是對CEO能力判斷的第7個方面）
能否找來人，看來。就取決于兩點∶1CEO否有對公司明確而堅定的目標和信心；2CEO找人的時間投入。這兩者結合到一定能找來合適的人才。網上一直傳的雷軍、王興、李彥宏找牛人的事情我不知道真假，但我身邊確實有一些真實案例說明，CEO真的下功夫，沒有找不到人才！
3.找錢！
主要是指融資。這個事情沒的說，除了能掙錢以外。一定是CEO重要責任。互聯網公司的CEO要是做不好這個事情也就沒法兒辦了
4.服務員工！
要讓員工感覺到時不時的有點提升和改變，CEO把員工伺候好了才干給你發明效益。除了漲工資福利外。這個感覺還是挺重要的所以CEO要保證員工盡量有個好一點的辦公環境、有些看上去不錯的福利、一些吃喝拉撒的事情，盡量的做的位一些，這些事兒指望不了行政人員去思考，只能去執行，說到底還是苦逼的CEO事兒。這一點很多人不重視，其實很重要，但大家一定要注意，這不是教你要仗義、仁慈，比如開掉不合適的人也算是伺候好了他人。要是理解錯了別怪我
關于管理員工
只要能達到好的效果就行"管理風格其實是很多管理者逃避責任的托詞。說實話，1.布置工作一定要清晰：那種"不論你具體怎么辦。這種人我基本可以斷定、說這話的時候自己都沒想清楚什么算是好的效果"這是對CEO能力判斷的第8個方面）舉個例子，喬布斯對ipod指示是不能逾越三次就要讓用戶找到自己想要的歌曲"如果把這句話換成"這個體驗不好，需要最極致的用戶體驗"大家覺得說出哪句話的領導是有水平的
什么算是不好：不認為一定要讓每個員工知道公司的最高目標，2.定目標要說清楚做到什么水平算是好。但是至少每個人都應該知道自己手頭在做的工作做到什么水平算是好，做成什么樣子算是不好（這是對CEO能力判斷的第9個方面）一個員工知道自己做的事情是還沒有達標的時候，自己都會著急的如果員工們都不知道自己做的事情行不行，那他目標就只是把工作湊合完成而已。
只講利弊：處置事情一定要成熟一些，3.不講對錯。公說公有理婆說婆有理是社會上永恒不變的真理，所以不要從道理角度去管理員工，而應該從利弊方面去考量。對一個公司而言，一個非常對但是沒啥利益的事情絕對不如一個可以獲利但不那么公平的事情的
不信哪個領導說眼觀真的那么準招來的人個擰個的牛。如果一個公司半年沒主動開一個人，4.開人重于招人：誰都不是伯樂。只能說明兩點：1管理者眼光太牛逼；2管理者失職。可惜我見到基本都是后者（這是對CEO能力判斷的第10個方面）
只要能達到好的效果就行"這樣的話吧，5.培養下級還是挺重要的關鍵時刻一般都是自己培養的人最能扛事兒！所以還是不要隨便說"不論你具體怎么辦。哪怕你也不太懂，放下身段一起探討一起生長也可以啊。
懲罰機制才是促進業務發展的有效動力。不要擔心一個人因為被懲罰而離職，6.懲罰比獎勵更具備撫慰性：獎勵只是錦上添花。那只是說明他不適合在這樣的競爭環境下生存。
雜談一下業務
尤其是拿了一些天使或A輪之后，1.用戶需求：這個事情很多產品狗、運營狗、戰略狗等等提了無數遍了但我覺得還是有必要再提：一定隨時提醒自己這個業務到底滿足了哪些用戶的哪些需求！很多初創團隊。就開始得瑟—要擴大用戶量、要在媒體曝光、要提升辦公室的逼格。然后大家在一片紅紅火火的自Hi當中迷失掉了等到一輪錢快花完了從沉浸在通過買量獲取的眾多用戶量中走出來的時候，發現其實啥都沒有！用戶很快流失、商業模式也沒建立、團隊陷入迷茫、產品看上去也不那么性感了這都是源于忘卻了初心，沒有一直遵循解決用戶需求這個核心原則去發展業務。
如果不擅長數據分析有時確實會適得其反，2.數據不是萬能的但也必不可少：互聯網公司數據最大的意義是能高效的反饋用戶行為。所以對待數據的態度要謹慎。但是基礎的數據如留存、DA U線時長等還是很必要的作為判斷依據的
3.順便說一下：業務方向改變的時候大批人離職是正常的沒必要挽留。
其實以上列舉的各種觀點之間都是環環相扣的比方CEO過于關注具體業務，總結一下。就不會有精力去思考方向，也沒有精力去找人；CEO沒有強的信息收集能力也定不好方向；CEO開人不堅決也會阻礙他招來新人；方向定不好，也找不來合適的人才。大家不要孤立的看單獨一個問題，總之一句話，如果公司出問題，就是人的問題，初創公司就是CEO問題，如果想起死回生，要么CEO自己意識問題趕快生長，要么要調整一下管理結構（不必要撤掉或趕走CEO可以考慮從職責結構上調整）讓更合適的人上位！
番外篇
沒有些殺伐決斷、陰謀權術、死不要臉的氣質，1.所謂慈不帶兵義不掌財。CEO還是挺難帶領公司發展壯大的如果要做一個NB公司，缺不了NB人的能指望一個老實單純的CEO管理一幫NB人精嗎？做CEO不要太講規矩，至少我見過的成點事兒的人，無論是守業者還是職業經理人，都不是按規矩出牌的人。
不要講什么兄弟情誼！就算你搞山口組古惑仔，2.不要講究什么兄弟情誼：沒有三五年的同甘共苦。沒有利益都掰！老板和員工就是光禿禿的利益交換！管理者做的事情，就是保證交換效率高、盡量公平就是
適當鼓勵一下內斗反而是有好處的不過也考驗CEO手腕兒，3.公司沒有內斗是不正常的即便是一個十幾人的公司。無能力者慎用。
